职场干货：空降领导怎么在一个月内融入团队，做出业绩？
< 整理：阿九 校对：佳玲>
【背景】
1、刚换了一份工作，去了一家规模较大的公司，带6人团队。团队原leader离职，我过去接任。
2、新工作业务与原公司业务方向大体相似，工作流程、工作模式不同。
3、原公司是以医学人员为主导，新公司以IT人员为主导。
4、下属情况：
专业背景：2个医学，4个IT。
公司资历：2个新员工，4个老员工。
行业经验：有4个员工有10年左右的工作经验，年龄比我大。
5、目前手上还有2个项目在关键时期，与新公司谈的入职时间在一个半月以后。原团队leader1个月内离职，我不能与他很好的交接。
6、在原公司有大领导罩着我，新公司什么关系资源都没有，算是空降到一个团队做leader。在原公司，我算是老员工，从最底层的工作一步步做上去的，所有的业务环节都很熟悉，很多下属也是我手把手带出来的。所以资历、业务能力上不存在问题，新公司一切得重头积累。（当然这也是我想换个工作的原因）。
【问题】有以下问题，需要大家帮助：
1、为了以后的工作，在这一个多月内，我应该做什么？
2、怎么能够快速的融入团队？
3、很担心处理不好与老员工的关系，如何处理与老员工的关系？
4、新公司虽然是做医疗数据业务的，看公司领导层的从业背景，以及我自己打听到的情况，公司更像互联网公司，请有互联网公司工作经历的同学，介绍下互联网公司的工作习惯、风格等，帮助我更好的融入。
【感谢话题提供者】@张玉杰|北京|医学
下面我们就来一起看看，本期有哪几位同学的精彩讨论被选中。
空降领导该如何快速融入团队？
青岛罗刚 08:59
1、为了以后的工作，在这一个多月内，我应该做什么？
先熟悉情况，不急着做什么，不主动三把头，但如果有人挑战你的位置，就精心准备，奋力一击，让大家知道你有能力，但低调。
2、怎么能够快速的融入团队？
我感觉快速融入团队利弊都有，如果你不是自来熟的那种，可以考虑慢慢融入团队，高开低走的新领导太多了，低开高走的路更容易。
3、很担心处理不好与老员工的关系，如何处理与老员工的关系？
平常心，尊重、界限、距离。尊重人就好了，但还是同事关系。
4、新公司虽然是做医疗数据业务的，看公司领导层的从业背景，以及我自己打听到的情况，公司更像互联网公司，请有互联网公司工作经历的同学，介绍下互联网公司的工作习惯、风格等，帮助我更好的融入。
这个不懂。
刘全花 09:41
我看到这个案例，深有感触，我们公司两年内空降了N名副总级别主管，几个月一次，更换频繁。
1、为了以后的工作，在这一个多月内，我应该做什么？
新公司是不是看重您过往的经验。因此头脑中要保留原来管理的主线，可能原来公司的成功有平台给予的成分，新公司或许也是看中这些，要带入管理。带入管理要有节奏，把握度。根据新公司的人员配置，管理体系，组织结构，老板要求来审时度势，不建议操之过急，要摸清底细。
2、怎么能够快速的融入团队？
快速融入团队，是不是一个伪命题？新的团队是不是已经思维固化，去打破他们是不是引起千层浪。根据我们公司的这些个主管经验，我看他们都是以点连线，然后成面，再各个击破。先找到那么一两个实心实意跟着您的步调走的人，保证您的管理策略符合老板主线，不要被一些个看上去火热的员工带偏，稳固阵营后，着手调整。
3、很担心处理不好与老员工的关系，如何处理与老员工的关系？虚与实。老员工是否符合接下来公司要发展的主线。符合的用其所长。如果总是有挑事的，要看老板的态度，是否借机换人，如果不换，那真的需要另外打算，用其所长。要收复老员工，需要两把刷子，更重要的是让他们看到您为新公司尽心尽力的忠心和决心。
4、曾经就有位老板说，喜欢空降的管理，因为人家利用在别家的累积管理经验带到新公司来直接用。我同时觉得，要首先接受新公司的文化，掌握脉络情况，踏实的做出政绩，真的不是一件容易的事情，空降的管理往往比现有的管理平均水平要高，要让他们扭转思想，跟着您走，还是真的需要时间。
以上拙见
上官亲云 09:47
空降类的leader职位，我认为有两点比较重要：
1.以事做管理——在做事当中，跟下属沟通比较自然，而且要因此向当事人了解情况，也比较顺当。再则，也可以识别哪些人喜欢自己，哪些业务能力强可以担当什么样角色，等。
2.敢于寻求上级协调——上级请你来做头，他肯定是希望你能成事，而不是败事。当在某些关键时刻，要敢于向上级求助，请求给予支持和协助，或者更多裁量权、人员配置等。
曹礼明-团队提效-咨询式培训 10:08
空降新公司第一个月，应该做什么？
我觉得可以做以下几个动作：
1.就当前主要工作-两个项目怎么做好，跟每个人单独聊聊，一来把工作摸清楚，二来探寻下属对你的态度，分清谁支持你，谁观望，谁冷淡；三来了解每个人的能力，四来尽量跟多数人建立信任关系。
2.跟大伙开个会或吃顿饭，凝聚一下团队氛围
3.跟骨干员工一起约定工作开展和管理的规则，将日常管理做起来。
4.跟直接上司做一次深入交流，听取意见，阐明自己的思路，尽快建立信任，争取上司的支持承诺。
5.如果工作上有些棘手的问题，可以做一下深入调研，重点看相关的数据如何，数据往往能反映问题，没有数据更能说明问题，对下一步工作开展有帮助。
李崧 Stanley Li 11:00
我也是去年空降到一家公司。我的感觉是首先多观察多学习，同时要好好觉察一下自己的心理能量，如果在主观上能保证火持续不断地烧下去，那就开始烧，如果不能的话不如选择渐入佳境。低开高走要好于高开低走。
另外，最关键的是找直属上级和间接上级，了解他们对于自己工作的预期，知道上级对自己的工作期待非常重要，不然自己急头白脸地干一阵，没干到好处上，会很吃力。
推荐一本书：Michael Watkins的《创始人：新管理者如何度过第一个90天》 The first 90 days
元实 11:16
首先应该解决自己的生存问题，然后再考虑管理。
1.公司招你进来是为了解决什么问题？提高什么效率？取得什么收益？
2.公司对原有领导者是否满意？不满意在什么地方？
3.现有团队有何背景，有何特点，自己的权限有哪些？有决定他们去留的权利吗？
其次，确定管理目标。
1.完成公司任务。具体情况请自己补充
2.团队建设。提升现有人员战斗力？更换现有人员？稳定现有人员？
3.实现自己管理目标。杀一儆百？获得群众认可？团结大多数？解决群众矛盾？
最后，提升自我。
1.从员工身上学习。
2.从工作实践中学习。
3.从公司运营体系学习。
以上仅供参考。
重新开始|刘利民|志愿者🌴 12:05
首先你肯定要把自己手头的工作先弄了是吧，因为你现在要离职，然后你的位置也要有人接，这方面你先做好，应该先把自己公司的失误办好，然后跟自己下属也沟通一下，多聊聊，多沟通一下。
新公司那边打听情况的话，就先打听一下对方为什么要离职，领导找你有什么意图，公司业务，人员关系等然后能打听多少算多少，打听不了就算了，也没必要明勉强。
新团队的话是四个it，两个医学，应该是以互联网为主吧。四个老员工，这些也不用怕，到时候先吃个饭，然后像师兄说的最主要是平等尊重。该干嘛干嘛先。到时候有啥再具体问题具体分析，具体解决，
你可以找一些线上的小游戏啊，小活动在你们团队内部的那个群里玩一玩娱乐娱乐，增加一下感情。
先去搞定新员工，再次搞定老员工就把新员工搞定就好，就把它打进去就可以了，老员工的话话一个一个慢慢来。
朱为友&服装咨询内训人才输出 15:24
结合近期准备的自我管理的内容分享下感受
第一步：认识自己是一切管理的前提，建议做下静态（MBTI/九型人格）+动态（三轮模型）的性格测试，清楚自己的喜悦和恐惧，这是我们内部的操作系统，静态的可以匹配操作系统兼容的App，动态的需要同步迭代操作系统和App。
第二步：熟悉组织架构内部的横向和纵向的关系，明确直接上级（最好是大boss）对你或你的团队确切期望以及领导的管理风格，自我管理的核心在于明确什么是最重要的，上级可能会告诉你不单是一项，要明确做好排序，并征询上级自己的理解是否正确，顺势而为，无愧于心；
问清楚再做，才叫做事；
第三步：轻松的非正式场合与骨干和老员工做好点对点的沟通，肯定、尊重并表态需要他的支持（结合他们各自的擅长，提前做好铺排，用具体事例去肯定更能体现用心，了解骨干的动机和需求，工作和生活），并分享自我价值观，如果我们的出发点是帮助伙伴成长，注意姿势，一般不会受到多大的阻力，因人因事而异，懂得权变。
建立在以人为基础上的事，才能更容易把事做成。
第四步：找到自己的管理风格，为了理性的自己，有时我们要去【装】，时间久了就是你自己。我们不是生而为人，而是要花费一生的时间来成为自己。
GN 20:06
1、纵向了解本部门的组织架构，横向了解各职能组织架构(特别是跟本部门密切相关的)了解下属人员状况
2、充分跟上级领导的沟通，了解阶段性工作任务和达成目标(领导性格，风格等)
3、做到人人有事做，事事有安排，事事有反馈
4、设定绩效任务判断下属归属性和配合程度(能力和态度两方面)
5、自己必须要精通本部门业务，不会被忽悠
我也面临这样的难题，不一定对
吴绮颜 21:17
很久之前，我也曾经空降过一家公司当财务主管，去的第一天就听到老员工说话特别刺耳，加上是个女的，觉得用见不得光的手段上的位。
背地里说的话当没见听见，我不计较，也能理解一些老员工的心情，认真做好自己手上的工作，待人接物更要处处小心，处理好和同事间的关系，而不用取悦他人。
工作上快速了解每一个人的基本业务情况，多沟通交流。因为领导的信任，所以空降，那更应该把事情做好。刚好因为下级同事出现工作失误，我做主管的挺身而出承担责任，从而得到同事的尊重。
虽然现在已经离开那公司，但跟之前那些老员工十几年过去了，还一直保持非常好的关系。所以做好自己、做好工作，时间可以证明很多东西。
昊东. Lee 21:24
管理者空降问题给一些建议
1.首先要摸清组织内人员的基本情况（职位，性格，关系等）以及对你到来的反应，不要急着行动。
2.让我介绍一下领导五要素:法、奖、专、参、强(速记口诀:发奖专参强。领导发奖专挑强的)。
法定权力：这种权力源于大家都承认某人有权提出要求，并且期待他人遵守以及服从他的要求。
奖赏权力：这种权力源自某人能给顺从他的人提供物质奖励的能力。
专家权力：这种权力源自某人卓越的技能以及学识。
参照权力：这种权力源自某人具有吸引他人并令他人对之产生钦佩之感的能力。
强制权力：这种权力源于某人拥有对不顺从者施以惩戒的能力。
要用好专家权力和参照权力，这两个更具征服力。
3.要争取一些有能力能干事的人站在你这边，要慎重最初的一些决策，避免失误，避免失误，避免失误，初战不利，你让人家咋信服你。然后是你到的那个组织肯定存在问题，要不存在内部矛盾，要不就是组织成员存在害群之马，所以要理清，对后者果断的清出去，不要想着对方职位关键，一时找不到替代者（2017年我初做生鲜店长，猪肉分割师欺生，鼓动店员跟我对着干，我第一周顶着压力把他辞了。
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